變革阻力：組織善意的提醒與更好變革的起點(diǎn)
當(dāng)團(tuán)隊(duì)對變革表現(xiàn)出抵觸時(shí)，不少領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)是將其看作“不配合”或“抗拒改變”。但真正值得探究的是：員工通過抵觸究竟想表達(dá)什么？是擔(dān)心失去對工作的掌控感、對未來的不確定性感到焦慮，還是發(fā)現(xiàn)了變革計(jì)劃中未被察覺的漏洞？領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)并非判斷抵觸是否“合理”，而是理解其背后的信號——失落、困惑、負(fù)擔(dān)過重，或是變革本身存在缺陷。只有讀懂這些“潛臺詞”，才能以更有效的方式帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前行，而非在對抗中消耗彼此的精力。
最近，一位同事向我提出了一個(gè)關(guān)于變革的問題，聽起來十分常見：“你如何區(qū)分對變革的合理擔(dān)憂和下意識的抵制？”
初聽之下，這像是個(gè)很實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)力問題。但我越琢磨越覺得，這個(gè)問題其實(shí)無法給出確切答案。它基于一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)：有些抵制是合理的，有些則不然。而這個(gè)假設(shè)恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者陷入困境的根源。
當(dāng)我們給反對意見貼上“下意識抵制”的標(biāo)簽時(shí)，就已經(jīng)做出了主觀判斷。我們認(rèn)定問題出在人身上，而非他們傳遞的信號。由此，后續(xù)的行動路徑便不難預(yù)見：我們會更努力地解釋變革的好處，更快地推進(jìn)變革進(jìn)程，或者最終采取壓制手段。
但多年研究和指導(dǎo)組織變革的經(jīng)驗(yàn)告訴我：所有的阻力都是有價(jià)值的信息。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作不是判斷阻力是否合理，而是理解它在向你傳遞什么。沒有人會一早醒來就想：“今天太無聊了，不如給我的領(lǐng)導(dǎo)找點(diǎn)麻煩，就針對那個(gè)不合理的變革吧?！币晕业慕?jīng)驗(yàn)來看，我們所謂的抵觸幾乎都另有原因：恐懼、失落、困惑、負(fù)擔(dān)過重，有時(shí)甚至是變革本身確實(shí)存在缺陷。
問題在于，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者僅從行為層面回應(yīng)抵觸情緒，比如員工錯(cuò)過截止日期、傳播流言蜚語、翻白眼、缺乏熱情等，卻沒有深入剖析這些行為背后的原因。以下將探討領(lǐng)導(dǎo)者為何會誤解阻力，以及如何解讀團(tuán)隊(duì)成員抵制信號的方法。
領(lǐng)導(dǎo)者為何會誤讀阻力
既然阻力是如此豐富的洞察來源，為何這么多領(lǐng)導(dǎo)者會理解錯(cuò)誤呢？因?yàn)樵诋?dāng)下，阻力給人的感覺不像信息，而更像是公然的違抗。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員質(zhì)疑決策、拖延工作或表現(xiàn)出明顯沮喪時(shí)，也會觸發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的一些情緒。我們會感覺受到挑戰(zhàn)、權(quán)威被削弱、變革進(jìn)展受阻。在交付成果的壓力下，本能反應(yīng)是盡快擺脫這種不適。因此，我們會默認(rèn)對阻力進(jìn)行主觀解讀，而非客觀診斷。
我們會告訴自己：“他們只是在故意刁難。他們沒理解變革的意義。他們不認(rèn)同這個(gè)變革?！边@些想法簡單直接，但卻很危險(xiǎn)。它們將復(fù)雜的人類反應(yīng)簡化為簡單的性格判斷。我見過領(lǐng)導(dǎo)者陷入三種認(rèn)知陷阱：
將反對意見個(gè)人化。不把阻力視為對變革的反應(yīng)，而是當(dāng)作對自己個(gè)人的不滿。員工的好奇或關(guān)心可能被解讀為不尊重和不信任。
將反對意見道德化。把阻力變成態(tài)度或忠誠度問題：“你到底是不是團(tuán)隊(duì)的一員？”這種定性會終止本可以改善變革的對話。
急于解決問題。在壓力之下，領(lǐng)導(dǎo)者試圖通過更強(qiáng)硬的說服或訴諸權(quán)威來快速“解決”阻力。但追求速度往往會犧牲對問題的深入理解。
頗具諷刺意味的是，領(lǐng)導(dǎo)者越是努力消除抵觸，抵觸情緒就越會被放大或轉(zhuǎn)入地下。人們可能不再公開表達(dá)意見，但這并不意味著他們被說服了——只是他們認(rèn)為，向你表達(dá)真實(shí)想法不再安全或有意義。
阻力實(shí)際在告訴你什么
如果你不再將阻力視為需要消除的問題，而是開始將其當(dāng)作需要解讀的信號，局面就會發(fā)生改變。我發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)抵觸情緒可歸為以下四類，而且往往多種情況同時(shí)存在。
失落感：“我將失去什么？”
每一次變革，無論多么積極，都意味著某種事物的結(jié)束。人們可能失去權(quán)力、專長、人際關(guān)系，甚至身份認(rèn)同感。一名高績效管理者可能不再擁有決策權(quán)。一名資深員工可能不再是某個(gè)領(lǐng)域的專家。一個(gè)被信任的工作流程可能一夜之間消失。
看似是阻力的行為，常常是為了保護(hù)對他們意義重大的東西。你會看到以下行為：
為舊有的工作方式辯護(hù)
暗中破壞新的工作方法
緊抓過去的決策權(quán)不放
過度強(qiáng)調(diào)新系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)
領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤是試圖“推銷”未來，卻不承認(rèn)正在逝去的東西。相反，你應(yīng)該：
直接點(diǎn)明損失。不要委婉表達(dá)或匆匆?guī)н^。明確說出哪些方面在變化，人們需要放棄什么。表達(dá)尊重，比如可以說：“我知道這改變了一個(gè)你已駕輕就熟的領(lǐng)域。這是真正的損失，我并非不以為意。”
認(rèn)可舊方式的意義。人們的自豪感和身份認(rèn)同常常與將被取代的事物緊密相連。在提出新方案之前，先認(rèn)可之前方法所做出的貢獻(xiàn)。
將他們的價(jià)值重新錨定于未來。幫助他們看到自己的專長、判斷力或人際關(guān)系在未來依然重要的地方。當(dāng)人們能在未來的工作狀態(tài)中找到自己的位置時(shí)，才更愿意放手過去。
我觀察到，當(dāng)人們感到他們正在失去的東西被看見、被尊重時(shí)，他們才更愿意投入到接下來的變革中。
焦慮感：“這對我意味著什么？”
不確定性是大腦最強(qiáng)大的壓力誘因之一。當(dāng)人們不知道未來會怎樣，或這對他們的角色意味著什么時(shí)，他們就會用想象來填補(bǔ)空白，而且常常是往最壞的情況想：“我還有價(jià)值嗎？”“我在新體系里能成功嗎？”“如果我不行會怎樣？”
當(dāng)焦慮感強(qiáng)烈時(shí)，人們處理信息的能力會下降。他們可能顯得不投入或抵觸，但實(shí)際上，他們是不堪重負(fù)。我常常見到領(lǐng)導(dǎo)者高估了自己所傳遞信息的清晰度。他們解釋過一次，就以為大家都懂了。但焦慮的人需要重復(fù)、一致的信息，以及消化信息的空間。為此，你應(yīng)該：
持續(xù)溝通，而不僅僅是清晰溝通。在不同場合重復(fù)關(guān)鍵信息，確認(rèn)大家的理解，并假設(shè)人們需要多次聽到才能記住。
正視不確定性。你無需表現(xiàn)出虛假的確定性。實(shí)際上，承認(rèn)自己不知道，往往比過度自信更能建立信任。比如可以說：“我還沒有所有的答案。但我會隨時(shí)同步信息，我們一起想辦法?！?/p>
創(chuàng)造提問和消化的空間。當(dāng)人們感到被傾聽時(shí)，焦慮會降低。為擔(dān)憂留出空間，即使你無法立即解決。傾聽本身就有穩(wěn)定情緒的作用。這種誠實(shí)與穩(wěn)健的組合，比任何精心設(shè)計(jì)的完美說辭更能減少阻力。
失控感：“為什么這事要強(qiáng)加于我？”
我的經(jīng)驗(yàn)是，人們抵觸的并非變革本身，更多的是抵觸在變革面前感到無力或被排斥。當(dāng)變革在沒有員工參與的情況下被強(qiáng)加時(shí)，即使設(shè)計(jì)良好的舉措也可能失敗。這通常表現(xiàn)為：
被動服從
敷衍了事
退回舊有的工作習(xí)慣
缺乏主動性或主人翁意識
許多組織無意間通過我所說的“虛假參與”讓情況變得更糟：在關(guān)鍵決策已經(jīng)做出之后才征求員工意見。員工很快就會明白自己的聲音無關(guān)緊要，于是不再表達(dá)想法。要真正讓他們感到自己被納入其中，你應(yīng)該：
明確說明人們能在何處影響結(jié)果。你不需要開放每一個(gè)決策，但需要明確在哪些方面他們的意見是重要的。影響力的模糊性會侵蝕信任。
讓人們盡早參與以塑造變革，而不僅僅是做出反應(yīng)。事后的參與顯得像是在做樣子。過程中的參與才能產(chǎn)生主人翁意識，即使人們未能完全如愿。
將參與轉(zhuǎn)化為共同創(chuàng)造。在變革過程中，給予人們真正需要解決的問題，比如如何實(shí)施、調(diào)整或改進(jìn)變革方案?？梢哉f：“方向已定。但我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)，需要我們一起想辦法。”
我看到，當(dāng)人們親手塑造變革路徑時(shí)，他們才更可能為其所導(dǎo)向的終點(diǎn)負(fù)責(zé)。
變革本身的缺陷：“這實(shí)際上行不通。”
有時(shí)，阻力與情緒無關(guān)，純粹關(guān)乎執(zhí)行。員工可能看到了領(lǐng)導(dǎo)者忽略的實(shí)際問題，例如：
不切實(shí)際的時(shí)間表
與工作實(shí)際完成方式不符的流程
與其他正在進(jìn)行中的計(jì)劃相沖突
但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者過于草率地否定阻力時(shí)，他們也否定了變革本身需要完善的可能性。這時(shí)，區(qū)分“合理擔(dān)憂”和“抵制”就變得極其危險(xiǎn)，因?yàn)樗偈诡I(lǐng)導(dǎo)者過濾反饋，而非傾聽。更有用的問題是：“這個(gè)人可能看到了什么是我沒看到的？”在許多情況下，正是抵制變革的人，最接近可能使變革脫軌的風(fēng)險(xiǎn)。要正確解讀員工的阻力，你應(yīng)該：
先保持好奇，再進(jìn)行糾偏。將反對意見視為潛在的洞見，而非阻礙。通過追問來理解擔(dān)憂背后的實(shí)際運(yùn)作情況。
區(qū)分信號與傳遞方式。反饋可能包裹在沮喪或直言不諱的情緒中，但別讓語氣否定了內(nèi)容。表面之下可能藏著重要的信息。
愿意調(diào)整計(jì)劃。最成功的變革努力是不斷演進(jìn)的。根據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整不會削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力，反而能增加成功的可能性。
從這個(gè)角度看，阻力并非隨機(jī)或非理性的。它是有模式的，且常常是可預(yù)見的，并很可能指向領(lǐng)導(dǎo)者需要理解或重新思考的東西。目標(biāo)是準(zhǔn)確解讀阻力，并以一種推動人們——以及變革——向前的方式做出回應(yīng)。
堅(jiān)守底線
如果你以這種方式處理阻力——傾聽其背后的原因——你將贏得團(tuán)隊(duì)的信任。人們可能不同意每一個(gè)決定，但他們會看到你認(rèn)真對待了他們的擔(dān)憂，并且在行動前努力去尊重地理解。這種信任會賦予你每位領(lǐng)導(dǎo)者在變革努力中最終都需要的東西：堅(jiān)守底線的底氣。
但必須清醒地認(rèn)識到，當(dāng)?shù)钟|情緒突破某個(gè)閾值，其性質(zhì)就發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變——從“對變革的消化反應(yīng)”演變?yōu)椤皩χ刃虻男袨樘魬?zhàn)”。員工在會上翻一次白眼是人之常情。表達(dá)關(guān)切或沮喪是可以預(yù)期的。但持續(xù)破壞決策、以影響他人的方式不投入工作、或營造讓團(tuán)隊(duì)難以推進(jìn)的氛圍，這就從個(gè)人反應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰鉀Q的領(lǐng)導(dǎo)力問題了。人們需要明白，你會尊重他們的情緒，但也會對行為堅(jiān)守底線。
我經(jīng)常看到領(lǐng)導(dǎo)者走向兩個(gè)極端。他們要么過早強(qiáng)硬壓制，扼殺寶貴意見并破壞信任；要么等待過久，希望行為能自行解決。兩者都無效。能妥善應(yīng)對的領(lǐng)導(dǎo)者會做三件事：
清晰、不帶評判地描述行為及其影響。用具體的觀察取代模糊的反饋：“我注意到，在會上討論這個(gè)變化時(shí)，你一直不參與。我想說，這確實(shí)不容易，但這種模式正在影響團(tuán)隊(duì)向前推進(jìn)的能力?！边@讓談話基于事實(shí)，而非臆測。
將人與期望分開。明確表示，有擔(dān)憂沒關(guān)系，但不能以損害團(tuán)隊(duì)的方式表達(dá)：“你不必同意每一部分。但我需要你以有助于團(tuán)隊(duì)的方式參與進(jìn)來?！边@既維護(hù)了員工的尊嚴(yán)，也強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)的行為標(biāo)準(zhǔn)。
始終如一地跟進(jìn)。如果這種行為繼續(xù)，不要加劇情緒沖突，而是進(jìn)一步明確表達(dá)：“如果這種情況繼續(xù)，我們將需要以更正式的方式處理。”你的團(tuán)隊(duì)一直在觀察你如何應(yīng)對這樣的時(shí)刻。你的沉默和你的話語一樣，會清晰地傳達(dá)出一種信號。
如果破壞變革的行為沒有后果，人們會得出自己的結(jié)論：這事肯定沒那么重要。但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在傾聽、溝通和深思熟慮地回應(yīng)之后，設(shè)立清晰一致的界限時(shí)，他們傳遞的是一個(gè)截然不同的信息：“這次變革、這個(gè)團(tuán)隊(duì)，以及我們?nèi)绾螌Υ舜?，都很重要?！痹谧罴褷顟B(tài)下，問責(zé)不是為了控制，而是為了關(guān)懷。這是在說：“我足夠尊重你，所以傾聽你；我也足夠尊重這個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以期望更高。”
阻力并非變革的敵人。在許多情況下，它是更好變革的開始。如果你將其視為噪音，你將錯(cuò)過它試圖告訴你的信息。如果你將其視為信息，你就能完善你的方法、增強(qiáng)你的團(tuán)隊(duì)力量、改善最終的結(jié)果。目標(biāo)不是消除阻力，而是理解它，這樣你才能懷著同理心和決心，引領(lǐng)變革渡過難關(guān)。
本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>
免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com