閃電倉(cāng)：供應(yīng)鏈才是持久戰(zhàn)的核心，而非短期流量戰(zhàn)
近期，我與多位深耕閃電倉(cāng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者深入交流，發(fā)現(xiàn)他們的發(fā)展?fàn)顩r差異顯著。
有些創(chuàng)業(yè)者雖然入局時(shí)間早，但如今卻滿面愁容，常感嘆：“現(xiàn)在是有訂單沒(méi)利潤(rùn)，賣得越多虧得越多，再這樣內(nèi)卷下去只能低價(jià)清倉(cāng)轉(zhuǎn)讓了”。
而有些入局較晚的創(chuàng)業(yè)者，卻對(duì)未來(lái)充滿信心，他們的核心優(yōu)勢(shì)在于：從一開始就同步深耕適配自身倉(cāng)店的供應(yīng)鏈體系。
同樣身處萬(wàn)億級(jí)賽道，遵循相同的平臺(tái)規(guī)則，面對(duì)同樣的即時(shí)零售風(fēng)口，為何有人虧損慘重甚至跑路，有人卻能穩(wěn)定盈利、持續(xù)發(fā)展？
答案藏在零售最基礎(chǔ)的邏輯中：所有依靠短期流量、補(bǔ)貼和低價(jià)實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，都如同空中樓閣；只有通過(guò)長(zhǎng)期供應(yīng)鏈建設(shè)、商品競(jìng)爭(zhēng)力提升和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)構(gòu)建的護(hù)城河，才能抵御市場(chǎng)周期波動(dòng)。
如今的閃電倉(cāng)行業(yè)，已徹底告別“快速開倉(cāng)、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、賺快錢”的粗放階段，正式進(jìn)入以供應(yīng)鏈為核心的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)下半場(chǎng)。
從流量風(fēng)口到生存困境，閃電倉(cāng)經(jīng)歷了哪些變化？
要理解當(dāng)前閃電倉(cāng)行業(yè)的內(nèi)卷現(xiàn)象，需先明確：這一業(yè)態(tài)為何出現(xiàn)？其核心價(jià)值是什么？
很多人將閃電倉(cāng)視為“外賣的附屬品”，認(rèn)為它只是把便利店搬到線上，靠平臺(tái)流量賺取差價(jià)。但本質(zhì)上，閃電倉(cāng)的誕生是即時(shí)零售“人、貨、場(chǎng)”的一次重構(gòu)。
即時(shí)零售的核心需求，不僅是“30分鐘送達(dá)”的速度，更是“速度+確定性”的雙重滿足——消費(fèi)者不僅要求配送快，還希望所需商品有貨且品質(zhì)可靠。
早期的即時(shí)零售供給主要依賴線下實(shí)體店，但線下門店的“場(chǎng)”是為到店用戶設(shè)計(jì)的，需兼顧到店體驗(yàn)與線上履約，因此存在三個(gè)難以調(diào)和的矛盾：
一是貨架空間有限，商品豐富度無(wú)法滿足線上用戶的碎片化需求，消費(fèi)者需要的小眾品、應(yīng)急品，門店往往缺貨。
二是庫(kù)存規(guī)劃以到店用戶為核心，難以應(yīng)對(duì)線上大促的爆發(fā)性訂單，超賣、缺貨、履約超時(shí)成為常態(tài)。
三是線上線下運(yùn)營(yíng)邏輯不同，門店既要接待到店顧客，又要快速揀貨打包，最終導(dǎo)致兩邊體驗(yàn)都受影響。
而閃電倉(cāng)正是為解決這些矛盾而生。
它是完全為線上到家業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的“純虛擬場(chǎng)”，不受到店客流干擾，選址、布局、選品、庫(kù)存規(guī)劃均圍繞即時(shí)履約效率最大化展開。
由于精準(zhǔn)解決了行業(yè)痛點(diǎn)，閃電倉(cāng)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)。
從2020年至今，賽道從少數(shù)玩家發(fā)展到涵蓋綜合閃電倉(cāng)及美妝、服飾、寵物、酒飲等細(xì)分領(lǐng)域的數(shù)百個(gè)主流品牌，門店數(shù)量超5萬(wàn)家，覆蓋全國(guó)從一線城市到縣域市場(chǎng)的大部分區(qū)域。
同時(shí)，美團(tuán)、阿里等巨頭也將即時(shí)零售提升至戰(zhàn)略核心，萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)大門全面打開。
但風(fēng)口之下，隱患已悄然浮現(xiàn)。
過(guò)去幾年，行業(yè)陷入“規(guī)模執(zhí)念”：大家比拼開倉(cāng)數(shù)量、加盟速度和平臺(tái)流量補(bǔ)貼，卻鮮有人愿意沉下心來(lái)做零售最核心、最艱難的事——搭建供應(yīng)鏈體系。
當(dāng)補(bǔ)貼退潮、流量見(jiàn)頂，消費(fèi)者從“買得到”轉(zhuǎn)向“買得好”，此前被高速增長(zhǎng)掩蓋的供應(yīng)鏈短板，瞬間成為致命缺陷。
行業(yè)一夜之間從“人人想進(jìn)入”的風(fēng)口，變?yōu)椤凹壹以趦?nèi)卷”的困境。
粗放的供應(yīng)鏈，是行業(yè)生存的最大痛點(diǎn)
多位頭部閃電倉(cāng)老板曾表示：“我們這個(gè)行業(yè)，雖說(shuō)是有供應(yīng)鏈，但實(shí)際上還處于粗放階段?！?/p>
這句話點(diǎn)出了行業(yè)的核心困境。零售的本質(zhì)是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。
這一規(guī)律在大賣場(chǎng)、便利店、電商賽道已多次得到驗(yàn)證，在閃電倉(cāng)賽道同樣適用。
然而，當(dāng)前多數(shù)閃電倉(cāng)玩家的供應(yīng)鏈能力仍停留在十幾年前的水平，存在散亂、低效、脆弱等問(wèn)題，每個(gè)痛點(diǎn)都關(guān)乎行業(yè)生死。
第一個(gè)致命痛點(diǎn)：供給分散導(dǎo)致交易成本高企。
我調(diào)研了近30家閃電倉(cāng)品牌，從單店夫妻店到百店規(guī)模的連鎖品牌，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共性：即便擁有上千家門店的全國(guó)連鎖，日常對(duì)接的供貨商數(shù)量也超1000家，單店玩家更是要對(duì)接近2000個(gè)零散供貨商。
這意味著商家需將大量人力、時(shí)間用于與不同供貨商的議價(jià)、對(duì)賬、補(bǔ)貨和售后。
閃電倉(cāng)的SKU通常有兩三千個(gè)，每個(gè)品類需對(duì)接多個(gè)供貨商，采購(gòu)效率低，管理成本高。
更關(guān)鍵的是，門店數(shù)少于20家的中小玩家因規(guī)模小，缺乏議價(jià)權(quán)，采購(gòu)價(jià)甚至比線下連鎖便利店高5-8個(gè)百分點(diǎn)。
而零售行業(yè)凈利潤(rùn)率普遍較低，這一差價(jià)直接決定門店的盈虧。
第二個(gè)致命痛點(diǎn)：白牌商品泛濫，陷入“低價(jià)-低質(zhì)-低復(fù)購(gòu)”的惡性循環(huán)。
當(dāng)前閃電倉(cāng)行業(yè)中，低質(zhì)白牌商品仍是多數(shù)商家的貨盤主流。
原因在于：早期流量紅利期，白牌商品進(jìn)價(jià)低、加價(jià)空間大，是沖單量、搶流量的首選。
但長(zhǎng)期下來(lái)，行業(yè)陷入內(nèi)卷死循環(huán)：你賣9.9元一提的白牌紙巾，我就賣8.9元；你把零食毛利壓到5個(gè)點(diǎn)，我就零毛利沖單。
最終導(dǎo)致全行業(yè)貨盤高度同質(zhì)化，消費(fèi)者缺乏忠誠(chéng)度。
消費(fèi)者首次因低價(jià)下單，收到貨后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量差，第二次就不會(huì)再購(gòu)買。
商家只能靠更低價(jià)格拉新，用更差的白牌壓縮成本，用戶復(fù)購(gòu)率越來(lái)越低，最終只能賠本賺吆喝，直至現(xiàn)金流斷裂關(guān)門。
沒(méi)有差異化貨盤，就沒(méi)有差異化競(jìng)爭(zhēng)力；沒(méi)有穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)供給，就沒(méi)有穩(wěn)定用戶復(fù)購(gòu)。這就是眾多商家陷入低價(jià)內(nèi)卷的原因——缺乏供應(yīng)鏈支撐的好商品，除了降價(jià)別無(wú)選擇。
第三個(gè)致命痛點(diǎn)：供應(yīng)鏈脆弱，擊穿即時(shí)零售的核心履約底線。
閃電倉(cāng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“30分鐘送達(dá)”的確定性。
而這一確定性的前提是“下單有貨”。
但分散的供應(yīng)鏈無(wú)法保證供貨穩(wěn)定。
今天這個(gè)供貨商斷貨，明天那個(gè)臨時(shí)漲價(jià)，后天又有商品質(zhì)量問(wèn)題需要售后，商家只能頻繁更換供貨商，無(wú)法進(jìn)行穩(wěn)定的庫(kù)存規(guī)劃。
一旦缺貨，要么臨時(shí)替換商品引發(fā)投訴，要么取消訂單導(dǎo)致履約超時(shí)，最終用戶體驗(yàn)下降，平臺(tái)流量權(quán)重降低，單量下滑，陷入“缺貨-單量降-供應(yīng)鏈整合能力弱-更缺貨”的惡性循環(huán)。
這就是當(dāng)前閃電倉(cāng)行業(yè)的真實(shí)狀況：市場(chǎng)空間大，消費(fèi)者需求剛性，但供應(yīng)鏈基礎(chǔ)薄弱。
散亂、低效、低質(zhì)的供應(yīng)鏈，不僅讓全行業(yè)陷入低價(jià)內(nèi)卷的內(nèi)耗，更成為行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的最大障礙。
業(yè)態(tài)底層邏輯：不會(huì)一家獨(dú)大，而是共生共贏
很多人問(wèn)：閃電倉(cāng)賽道最終會(huì)出現(xiàn)寡頭壟斷嗎？中小玩家還有生存空間嗎？
我的答案很明確：不會(huì)。
閃電倉(cāng)賽道永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)一家獨(dú)大的局面，長(zhǎng)期來(lái)看，必然是全國(guó)性品牌、區(qū)域龍頭、垂類玩家、本地商家多元共存、共生共贏的格局。
這一判斷基于零售業(yè)態(tài)的底層規(guī)律。
零售行業(yè)的集中度，并非由賽道大小決定，而是由業(yè)態(tài)核心屬性決定。
越標(biāo)準(zhǔn)化、高客單、低頻次、遠(yuǎn)場(chǎng)化的業(yè)態(tài)，行業(yè)集中度越高，如家電賣場(chǎng)、綜合電商，頭部玩家占據(jù)大部分市場(chǎng)份額。
而非標(biāo)準(zhǔn)化、低客單、高頻次、近場(chǎng)化、本地化的業(yè)態(tài)，行業(yè)集中度天然較低，如便利店、社區(qū)生鮮店，即便發(fā)展幾十年，也未出現(xiàn)絕對(duì)壟斷的巨頭。
閃電倉(cāng)本質(zhì)是“線上便利店”，核心屬性與線下便利店一致：高頻次、近場(chǎng)化、強(qiáng)本地化需求。
不同城市、區(qū)域甚至社區(qū)，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、需求結(jié)構(gòu)、偏好品類差異顯著。
北方市場(chǎng)的剛需品類，在南方可能無(wú)人問(wèn)津；高端社區(qū)的高客單美妝個(gè)護(hù)，在剛需社區(qū)可能滯銷。
全國(guó)性品牌可搭建標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈，但無(wú)法覆蓋所有本地化、碎片化需求。
就像線下便利店市場(chǎng)，7-11、全家等國(guó)際連鎖進(jìn)入中國(guó)幾十年，也未壟斷市場(chǎng)。
反而美宜佳、天福等區(qū)域龍頭發(fā)展良好，眾多本地夫妻店也有穩(wěn)定客群和利潤(rùn)空間。
未來(lái)閃電倉(cāng)賽道將復(fù)刻這一格局。
全國(guó)性品牌將成為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，搭建覆蓋全國(guó)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
區(qū)域龍頭依靠本地化供應(yīng)鏈、選品和運(yùn)營(yíng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
垂類玩家深耕母嬰、美妝、3C、禮品等高客單賽道，以差異化貨盤搶占細(xì)分市場(chǎng)。
即便本地單店玩家，只要搭建穩(wěn)定的本地化供應(yīng)鏈，做好周邊3公里用戶運(yùn)營(yíng)，也能良好發(fā)展。
但無(wú)論哪種玩家，要在賽道生存并發(fā)展，唯一出路是：做好供應(yīng)鏈建設(shè)。
因?yàn)槲磥?lái)所有挑戰(zhàn)最終都將聚焦于供應(yīng)鏈。
履約成本上升，需通過(guò)供應(yīng)鏈集約化降低采購(gòu)成本，保障利潤(rùn)空間。
監(jiān)管合規(guī)趨嚴(yán)，需依靠穩(wěn)定正規(guī)的供應(yīng)鏈規(guī)避商品合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，需通過(guò)差異化優(yōu)質(zhì)貨盤跳出低價(jià)內(nèi)卷，建立用戶忠誠(chéng)度。
零售行業(yè)有一個(gè)不變的規(guī)律：所有流量和紅利，永遠(yuǎn)向優(yōu)質(zhì)供給傾斜。
而供應(yīng)鏈?zhǔn)莾?yōu)質(zhì)供給最堅(jiān)實(shí)的支撐。
行業(yè)覺(jué)醒：從供應(yīng)鏈獲取增長(zhǎng)，靠精細(xì)化運(yùn)營(yíng)贏得未來(lái)
值得欣慰的是，整個(gè)行業(yè)已逐漸清醒。
如今，越來(lái)越多玩家意識(shí)到，過(guò)去靠開倉(cāng)、補(bǔ)貼、低價(jià)的粗放模式已走到盡頭。閃電倉(cāng)不是賺快錢的生意，而是需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的零售“苦生意”。
行業(yè)正從“跑馬圈地”全面轉(zhuǎn)向“深耕供應(yīng)鏈”的精細(xì)化階段。
頭部品牌的策略已明顯轉(zhuǎn)變。
過(guò)去，核心KPI是加盟數(shù)量和拓城速度。
今年，幾乎所有頭部品牌都將70%以上的精力投入供應(yīng)鏈體系搭建。
全國(guó)性品牌加速布局中心倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建集約化采購(gòu)體系。
區(qū)域龍頭聯(lián)合本地商家集中采購(gòu)，提升議價(jià)能力，優(yōu)化本地供貨效率。
幾乎所有品牌都在調(diào)整貨盤，清退低質(zhì)白牌，引入品牌商品、定制化商品，構(gòu)建差異化貨盤結(jié)構(gòu)。
他們終于明白，沒(méi)有供應(yīng)鏈支撐的規(guī)模只是空中樓閣。
開再多的倉(cāng)，如果沒(méi)有穩(wěn)定供貨、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)商品，最終只會(huì)越開越虧。
同時(shí)，行業(yè)主流平臺(tái)也在為行業(yè)搭建供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施。對(duì)平臺(tái)而言，商家生態(tài)更繁榮、商品質(zhì)量更好，用戶才能留存。
例如美團(tuán)閃購(gòu)近期升級(jí)的“閃電幫幫”供應(yīng)鏈平臺(tái)，核心邏輯不是自己做供應(yīng)鏈，而是搭建開放的供應(yīng)鏈基建網(wǎng)絡(luò)，高效撮合上游品牌商、托盤商，中間服務(wù)商和下游數(shù)萬(wàn)閃電倉(cāng)商家。
據(jù)了解，該平臺(tái)主要從三方面入手：針對(duì)商家“供貨商分散、采購(gòu)成本高”的痛點(diǎn)，集中對(duì)接優(yōu)質(zhì)供貨商，讓商家告別“逐個(gè)談合作”的低效模式，大幅降低采購(gòu)成本；針對(duì)“白牌泛濫、貨盤同質(zhì)化”問(wèn)題，聯(lián)合品牌方、托盤商為商家提供新銳品牌商品、定制化規(guī)格商品，幫助商家跳出低價(jià)內(nèi)卷；通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)和全鏈路服務(wù)商體系，提升商家選品、建品、庫(kù)存管理效率，讓商家將精力從瑣碎的采購(gòu)對(duì)接轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
這種供應(yīng)鏈基建的價(jià)值不僅是流量分配，更是降低全行業(yè)的交易成本。
通過(guò)搭建開放的供應(yīng)鏈基建，平臺(tái)整合原本散亂的行業(yè)資源，降低中小商家的供應(yīng)鏈門檻，推動(dòng)行業(yè)從“粗放散戶模式”向“集約化、數(shù)字化正規(guī)軍模式”轉(zhuǎn)變。
結(jié)語(yǔ)
商業(yè)世界沒(méi)有捷徑可走。
所有靠風(fēng)口、運(yùn)氣、投機(jī)賺來(lái)的錢，最終都會(huì)因認(rèn)知不足還給市場(chǎng)。
閃電倉(cāng)賽道從不缺風(fēng)口，缺的是對(duì)零售本質(zhì)的敬畏。
它不是輕資產(chǎn)創(chuàng)業(yè)神話，而是考驗(yàn)基本功的零售“苦生意”。
萬(wàn)億級(jí)即時(shí)零售市場(chǎng)遠(yuǎn)未到終局。
能走到最后的，一定是那些沉下心搭建供應(yīng)鏈、打磨商品力、深耕精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期主義者。
請(qǐng)永遠(yuǎn)記住：零售的終局，永遠(yuǎn)是供應(yīng)鏈的勝利。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“即時(shí)劉說(shuō)”，作者：劉老實(shí)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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